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经销商管理三步曲

发布时间:2015-10-19 09:36

关键字:渠道 渠道管理 渠道运营 渠道开拓 渠道搭建 分销 采购 经销商

简 介:经销商是销售渠道中最主要的成员,解决了经销商管理这一主要环节,基本上就带动了整个市场的运营。经销商管理有三步曲,通过这三步简单、有效的管理,就可以抓住整个经销商体系的关键

经销商是销售渠道中最主要的成员,解决了经销商管理这一主要环节,基本上就带动了整个市场的运营。经销商管理有三步曲,通过这三步简单、有效的管理,就可以抓住整个经销商体系的关键。

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图5-1  经销商管理三步曲示意图

第一步:布局和选择

1.合理布局

合理布局是渠道建设成功的前提。合理布局包含了一部分设计及管理的概念,要做到进可攻,退可守,基本上涵盖全体经销商,又能够有效发挥出经销商的能力。

【案例】

某企业产品的销售从江西辐射到湖北,由于受到江西省特殊政策的影响,经常有窜货现象发生。经考察发现,江西省九江有一大型批发市场,距离湖北省的黄梅县不到2公里;黄梅县大量的经销商、二批商,甚至零售店主都习惯到九江来进货。过去以省、长江为界划成两个不同的区域,销售价格就产生了差异,自然会产生窜货,渠道体系很容易发生混乱。据此,如果将黄梅县的销售划到江西省,那么既不需要额外付费,又照顾了长期以来的物流惯性,可最终解决窜货问题,形成合理的布局。

2.正确选择

选好经销商是成功的一半。如果企业所选择的经销商在资金、经营意识、经营能力等方面都非常强,那么企业的销售任务就容易完成,企业就可以轻松地占领市场;如果所选择的经销商实力较弱,或是不具有成长性,那么企业后期的发展就会比较吃力,市场发展前景也堪忧。

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选择经销商,除了要考虑一些基础的常规条件,还应要求经销商熟悉这个行业,且具备一定的硬件条件、资金实力,具有先进理念,并对企业和品种有认同感等。此外还有三种策略供您参考:

二步走策略

当企业进入一个新区域选择经销商时,往往不能马上找到最合适的经销商,这时可以棋分两步:

① 先选择一般性的、中等的经销商,经过与之磨合的过程,进入这个市场;

② 然后企业对市场进行一定的投入、运营,经过一个阶段,产品就会被消费者认知,同时也被二三级渠道和零售商认可。

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亦步亦趋策略

所谓亦步亦趋策略就是选择竞争对手的经销商。如果该地区同类产品最主要的竞争对手已经建立了经销商网络,企业可将这个经销商网络争取过来,这样会收到极佳的效果:

① 一方面经销商对该地区情况非常熟悉,可以轻车熟路地把产品铺向市场;

② 另一方面制约了竞争对手的发展。

【案例】

某以传统批发为主的著名企业想将产品打入徐州的大专院校,于是发动宣传攻势,请明星在大学里巡回演出,演出虽热闹,产品的销路却始终没能打开。因为学校及其附近的专卖店、小零售店都有自己的进货渠道,它们不接受传统批发的货物来源,企业就无法将产品渗透到学校中去。恰好这时康师傅进行第二次渠道改造,淘汰了大量原有的二批商,于是这家企业敞开门户,将被康师傅淘汰的二批商全部吸纳过来。其中一个二批商就非常熟悉大专院校的市场,通过这一关系,企业产品在院校市场很快就打开了局面,实现了营销模式精细化运作。


逆向拉动策略

如果企业在一个区域内暂时找不到很好的经销商,企业也可以先建设市场,拉动终端。逆向拉动的策略可以引发经销商的积极性,正如抽取深井的水,需要有一个负压来引发的道理一样。如果没有市场的启动,单靠经销商来经营产品,就需要一个相当长的过程;而如果企业通过自己运营市场,让经销商看到该产品的市场前景,再进行招商就会很容易成功。
 
【案例】

某企业在天津市场多年打不开渠道,便委派了一名优秀主管去开拓市场,这位主管改变了原有的销售方法,一个人骑着自行车去开拓市场,坚持了三个月,终于使零售商认可了产品,市场也慢慢建设起来。这时他再找经销商谈下一步打算,经销商出乎意料地同意把企业的规定销量指标提升两倍。这是因为:第一,经销商看到了市场的前景;第二,认为自己是一家有一定规模的经销商,理应比销售主管一个人的业绩强;第三,如果再不认真地去运营,企业一定会另寻其他的经销商。权衡之下,经销商便做出了这个能使双方双赢的选择。

第二步:引导和培养

企业选择了较为合适的经销商,并不能说明其销售任务就一定能完成。一个新的经销商被选定以后,企业必须与这个经销商经过一段磨合期,通过磨合期解决以下一些问题:

1.企业首先要确立正确的渠道策略

企业必须要制定一个正确的渠道策略,只有这样,企业才有可能去引导和培养经销商。

2.经营理念的认同,建立共同远景

确立正确渠道策略后,就需要业务员通过和经销商深层次的沟通,使经销商对企业的经营理念、渠道政策达成共识,建立一个共同的远景。

3.利益的有序分配,双赢政策

整个渠道中价差体系的设计要具备有序的利益分配,使得企业和经销商都能够从中获得应得的利益,达到双赢的效果,只有这样才可能充分调动经销商的积极性,给他们以动力。

4.渠道的基础建设与完成目标销量相结合

渠道的基础建设和完成目标建设要相结合。企业不仅要考虑眼前销量,同时也要考虑市场的基础建设,基础建设不够,后期的可持续发展就会存在问题。

5.坚持长期不间断的网络整顿

要根据市场环境以及企业、经销商的各自实际情况,长期不间断地对网络进行调整、改善、提升,顺应各种变化,企业的销售渠道才不会由于因循守旧而遭到淘汰。

6.有效管理控制达到共同成长目的

要对经销商进行有效的管理和控制,通过适当的约束、规范,来抑制、解决各种违规行为,保障渠道的秩序,方可达到共同发展的目的。

第三步:管理和控制

管理就是为了控制,经销商管理的过程事实上就是控制与被控制的过程,是谁能够得到控制主动权的问题。只有良好的控制才会产生良好的结果,如果经销商控制了企业,企业就会非常被动;反之,如果企业控制了经销商,企业就会比较主动。但如果企业的控制过于僵硬,又会使经销商缺乏积极性。

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以下有十大控制策略,通过这十种策略,企业可以对渠道成员进行有效的把握:

1.远景控制

赢利虽然重要,但发展才是企业需要考虑的核心问题。经销商也要求发展,因此企业除了向经销商提供产品,还要向他们描绘一个远景:

➡ 第一,与企业合作,销售企业产品,通过企业的系统支持能够赢利;

➡ 第二,市场空间大,企业的发展战略及后期的发展会给经销商提供更多的优秀产品,这有利于经销商扩大规模、获取更多的利润。

通过这种经常性的沟通,使经销商了解到除销售企业产品的利润以外,还要了解企业发展的相关情况,甚至促进经销商与企业核心领导进行交流。在这种前提下,就更有利于对经销商的管理与控制。

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2.服务控制

没有投入就没有产出,如果企业能对经销商进行深入的辅导、服务,就会使其对企业产生依赖感、信任感,这种依赖感和信任感的产生实际上加强了控制的力量。

3.投资控制

很多经销商尽管发展势头良好,但要进一步发展就会感到力不从心,需要外来的支持。在这种情况下企业如果看好市场,也看好经销商,可以通过硬件、软件的配置,由企业向经销商投资。当然这种投资是以占有股份作为交换的,目的是帮助经销商推广企业的产品,通过双方协商的有效投资使企业成为股东,可以参与经销商的企业决策,通过股东会议,企业就具备了对市场的控制和把握能力。

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4.人员控制

通过人员支持来达到控制是最佳、最常规的方式。经销商需要企业派出专业人员对其市场进行辅导、开发、支持,企业也有责任和义务配合经销商把市场建设好。只要企业的主要人员到位,并参与经销商的内部管理工作,慢慢地企业就加强了对经销商的控制力。

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5.协议(合同)控制

企业与经销商之间签订一系列的协议、合同,明确双方的责任、义务和利益的分配,以此为双方合作的基础和准则。企业如果能善用这一控制,可以减少许多不必要的纠纷,维护自己的权益,加强对经销商的管理。

6.冲突控制

在合作过程中,冲突往往是难以避免的,这时候就要注意到企业和经销商的共同目标都是售出产品,完成销量,开拓市场,壮大发展。既然存在共同的目标,那么通过协商达成共识,将冲突控制在一定范围内,也可以使之成为改进双方关系的一种动力。

7.价格控制

很多企业在渠道过程中对价格控制运用得不得当。厂家应定出相应的批发价、二级批发价、零售指导价,尽量维护价差体系。合理设计指导价之后还要对价格的执行进行监督,保证顺价销售,使渠道中每个成员都有利可图,使消费者感到物有所值。然后根据企业收益,适当地奖励渠道成员,形成利益的有序分配,提高渠道成员的积极性,避免逆价销售。

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【案例】

某企业在北京的一家二批商提出要求,需要5万元购买首都火车站的户外广告独家发布权,希望企业给他一定的支持。不少人以没有先例表示反对,企业主管力排众议,克服种种困难设法筹齐了款项。事隔三年,同行业的一家公司主管向这家经销商提出以50万来交换这一专有权利,但经销商没有贪图这唾手可得的45万净利润,而是忠于原企业,拒绝了这项提议。这一事实证明,当初企业主管的决定是十分正确的。

8.评估控制

企业对渠道的常规评估往往只是微量评估,实际上企业完全可以引导其走势,关键是企业如何进行设计。渠道上的评估不得力,会导致微量的冲货、大量的进货、压库,最后降低销售额,这是由于企业的引导方向不正确;如果激励的方向对头,正确地设计评估的标准,就可以引导经销商朝着企业的目标共同努力。

9.利益控制

利益控制就是通过对经销商的利益进行控制,或是通过对重点战略区域终端的利益进行控制,以垄断这种稀有资源,为企业产品在本地区提升品牌形象、增加销量形成一个良好的基础。

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10.激励控制

通过不断的激励,可以使整个渠道有节奏地向前推进,这种节奏掌握好,竞争对手就难以在市场上占取主动。

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2016-05-31 10:43

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